SABER DIRIGIR

Ara, en el segle XXI, un dels errors més freqüents dels directius d’una organització, encara és el fet de valorar els resultats financers per sobre de tot, deixant de banda qualsevol implicació relacionada amb les persones. Aquesta és també l’opinió de l’expert Ken Blanchard, autor de nombrosa bibliografia al respecte. Aquest filòsof del management que ja ha venut més de 18 milions d’exemplars del llibre The One minute Manager, creu que els principals culpables de les males relacions humanes en les organitzacions són l’ego i l’orgull dels dirigents, i que el principal antídot que podria solucionar aquest problema és la valoració dels empleats i el fet d’afavorir la seva autoestima. D’aquesta manera, hi sortiria guanyant tota l’organització, i de rebot també els resultats financers tant perseguits pels directius i propietaris.

Per altra banda, la frase: Les persones són l’actiu més important de les organitzacions, tan habitual en boca dels dirigents, no es posa a la pràctica amb la freqüència que seria de desitjar. Pocs d’ells en fan cas si atenem als diferents problemes que apareixen a les empreses, provocats per les males relacions humanes entre directius i empleats. Fins i tot, a les organitzacions familiars, aquesta situació també es dóna entre els propietaris que estan al front, i els seus directius principals.

És en aquesta situació de relacions humanes desfavorables, quan entra en acció el mètode de selecció natural. Després d’un determinat període en el qual s’intenta l’adaptació (sempre per part del més dèbil) a la cultura dominant, més tard o més d’hora sòl arribar la ruptura. El moment en que es manifesta depèn de diversos factors variables que afecten als empleats, com poden ser el sector professional on es mou, el salari, la distància al treball, les relacions personals amb altres membres de l’empresa, el reconeixement extern, i d’altres de tipus més psicològic, entre els que podem trobar aspectes relacionats amb la intimidació, la prepotència, l’autoritat mal entesa, el mobbing, el burnout, etc, ...

Queda clar doncs, que hi ha una relació molt directa entre la satisfacció dels clients de les organitzacions i la satisfacció dels treballadors. El tracte directiu-empleat ha de fluir molt més. És necessària doncs, una millor comunicació bidireccional entre ells, en un ambient de confiança mútua, lluny de les famoses crítiques en públic que agraden a molts directius (pel poder que creuen obtenir amb aquestes accions). Si no existeix una sincera doble comunicació en comptes de la imposició, els empleats més valuosos aniran abandonant l’organització davant la incomprensió de dirigents i propietaris.

Després de dècades creient en la necessitat del canvi cultural a les organitzacions, hores d’ara encara segueix essent la gran assignatura pendent del món empresarial. Podem trobar diverses raons que ens expliquin aquesta situació però, probablement, una de les més importants és la dificultat que hi ha per identificar els agents corresponents, els bons i els dolents, els que ajuden afavorint el canvi, i els que tot el contrari, procuren que no es produeixi per diversos motius.

Fa uns mesos varem parlar d’en John Kotter, reconegut professor de la Harvard Business School. Aquesta vegada ens interessa publicar alguns dels seus pensaments al voltant dels agents del canvi a les organitzacions. En el seu best seller Leading Change que va veure la llum fa més de deu anys, ja va diagnosticar les característiques més importants de les persones que ho poden ser, i de les que per la seva actitud no ho seran mai.

En aquest sentit, els agents del canvi són els catalitzadors que han d’aconseguir establir un pont per on viatgin tots els components de l’organització cap el destí desitjat. El que han de fer és de vital importància: Articular la necessitat de canviar, ésser acceptats per les altres persones com a competents i dignes de confiança, diagnosticar els problemes principals, motivar als demés, fer passar de les intencions a les accions, normalitzar l’adopció de la innovació, fomentar un comportament d'autorenovació en els demés, ... És per això que:

L’equip de persones que actuï com a agent d’un procés de canvi ha de tenir alguna d’aquestes característiques:
Escoltar als demés, perquè han de liderar el poder amb les seves idees, i han de gaudir d’una bona autoritat formal per a involucrar a tothom.
"Pensar d’una altra manera". Els agents del canvi no solen estar satisfets amb la situació actual; la qual cosa és molt important cara a endegar-ne el procés.
Procedir del cercle exterior dels competidors tradicionals, perquè pot ser que encara no tinguin els mateixos "vicis" que la resta de components de l’organització.
Tenir una formació o experiència no habituals. Per exemple, si tot el personal de màrqueting té una formació en administració d’empreses i bons historials en investigació quantitativa, s’ha de cercar alguna persona gens convencional, com podria ser (exagerant) un llicenciat en arts que tingui un títol en antropologia social, perquè és molt probable que vegi la situació des d’una òptica diferent.

I qui s’hauria de mantenir fora de l’equip que implementi el canvi, són les persones:
Molt egoistes, perquè deixen poc espai a la participació dels demés, i no solen comprendre ni les seves limitacions, ni la forma en que aquestes limitacions poden ésser complementades per les forces dels altres.
Anomenades "serps", que enverinen en secret les relacions entre els membres de l’equip, amb la finalitat de debilitar-les.
Poc convençudes, que no disposen del temps o de l’entusiasme necessaris per a proporcionar energia a l’equip.
En tot cas, aquest tipus de persones s’han d’identificar sempre de forma molt ràpida al principi del procés, perquè tot i estar fora de l’equip, el poden dificultar "contaminant-lo".

.

Més de la meitat de les persones de la Unió Europea estan desocupades en els últims 10 anys de la seva vida laboral. Aquest és, en l’actualitat, un greu problema, bàsicament por dos motius. Per una banda, la pèrdua d’un capital humà molt valuós, i per l’altra, l’increment en la despesa fiscal que comporta aquest fet.

Al respecte d’aquest problema, el Servei d’Estudis de la Caixa, ha publicat el document L’ocupació a partir dels 55 anys del que n’és autora na Maria Gutiérrez-Domènech.

En aquest estudi es mostra clarament la influència de diversos factors extraordinaris que ajuden, en determinat casos, a empitjorar aquesta situació, com per exemple, les jubilacions anticipades que es presenten en algunes empreses, principalment de grans dimensions. Addicionalment, algunes d’aquestes persones presenten problemes complementaris de salut, al deixar de sentir-se útils a la societat, amb les consegüents repercussions familiars.

És necessari doncs un replantejament al respecte d’aquesta situació, amb el disseny d’unes polítiques laborals que facilitin la continuïtat laboral d’aquestes persones; pot ser fins i tot, amb noves idees que facilitin jornades laborals a temps parcial, amb la finalitat de no desaprofitar tot aquest capital humà tan valuós

Una vegada més, han d’entrar en acció els efectes de la nova cultura organitzacional, que allunyin la cultura empresarial tradicional, i facilitin la nova direcció de persones.

Després d’haver escrit nombrosos llibres de managemet, ara als deu anys d’haver publicat el gran best seller Leading Change, que ha arribat a ser l’autèntic llibre de capçalera dels executius que han volgut efectuar en ordre, determinades transformacions en les seves organitzacions, en John Kotter, reconegut professor de la Harvard Business School, acaba d’escriure el llibre titulat Our iceberg is melting, que en forma de conte, presenta la situació d’una colònia de pingüins de l’Antàrtida, on viuen en el mateix indret que han viscut “sempre” els seus avantpassats, i que no es creuen el que els diu un curiós ocell quan descobreix un gran perill que s’acosta a la colònia.

En aquest llibre, els pingüins, que ens recorden molt algun d’aquells clàssics ratolins de Qui s’ha endut el meu formatge ?, el món no existeix fora de la seva colònia. Hi viuen bé (de moment), i no tenen cap ganes de canviar de localització. Malgrat els perills que s’acosten, tenen por del que desconeixen.

A la majoria d’humans, com a aquest pingüins, ens passa el mateix. De vegades ens sap greu reconèixer que fora del nostre àmbit també és possible “viure-hi”. Encara no ens hem sabut adaptar a un món dinàmic en constant moviment, i interposem barreres (moltes vegades fictícies) a qualsevol aprenentatge que pugui significar un canvi, per la por que ens fa qualsevol situació desconeguda.

És hora doncs de que els directius activem el procés de reflexió respecte al canvi cultural en les persones, de forma que la seva adaptació a noves situacions pugui ser acceptada “a priori”, i que tingui com a conseqüència la destrucció d’aquestes barreres que impedeixen una evolució, d’acord amb les necessitats actuals i futures de les organitzacions.

Una persona clau en la planificació i les decisions de futur d’una organització coneguda, l’acaba d’abandonar per voluntat pròpia, sense haver-se produït cap reacció per part dels directius responsables, que anés encaminada a un intent de negociació i retenció del talent, ni tan sols a la seva comprensió. Ha estat una experiència personal dolorosa.

Aquesta situació m’ha fet reflexionar al respecte de la urgència de proporcionar als directius i als departaments de direcció de persones, les eines necessàries que siguin capaces d’anar comprovant el dia a dia de les relacions entre totes les persones dins l’organització, així com els seus nivells de compromís, amb l’objectiu de detectar el més aviat possible, qualsevol indici anòmal.

Una de les persones més experimentades en aquest camp, és la Doctora B. Linn Ware, reconeguda mundialment, i amb gran experiència de més de dues dècades en el camp dels recursos humans. És experta en direcció d’empreses, psicòloga, i fundadora / presidenta d’Integral Talent Systems, Inc. (ITS), organització experta en posar a la pràctica, mesures específiques, mitjançant l’aplicació de cursets genèrics, o bé accions concretes per a cada cas particular, amb la finalitat de retenir el talent a l’empresa. Una de les frases més significatives de la Doctora Ware és:

Els directius (sobretot els immediats superiors) són els que influeixen de forma significativa en el nivell de compromís de l’empleat i en la seva retenció.

que indica clarament que la relació entre una persona i el seu cap immediat és el que realment determina el temps que aquesta persona seguirà a l’organització. La desaparició d’aquest talent comporta tot un seguit d’accions encaminades a la seva substitució, el que implica l’aparició d’una problemàtica empresarial nova, amb l’obligada dedicació de recursos extraordinaris per a la localització, educació en la cultura empresarial existent, formació i fidelització del nou empleat.

Així doncs, podem concloure que si els directius volem evitar que s’escapi el talent de les organitzacions, hem de realitzar un esforç d’atenció constant a cadascun dels nostres empleats, fixant l'atenció, com a mínim als següents punts:

• Disminució del rendiment.
  
• Canvi de comportament, tant pel que fa a les accions professionals, com respecte als directius i/o companys.
  
• Increment en la freqüència de les queixes.
  
• Parlar molt freqüentment d’altres empreses, i de punts febles de l’organització, com d’altres empleats que han marxat, de depressions, o de burnout, per exemple.

Per tant, si s’observa alguna de les anteriors reaccions, el que s’ha de fer de forma immediata, és explicar-li a l’empleat el que s’ha apreciat, demanant-li què és el que el motiva a tenir aquestes reaccions, valorant les seves respostes, i demanant-li la seva opinió oberta a la possible resolució del problema que manifesta.

La clau, doncs no és culpar-lo de la situació ni tractar d’amagar el problema que creen les seves reaccions, sinó el fet d’afrontar-lo directament, parlant-ne sense prejudicis; la qual cosa, molt em temo per la meva experiència, que no és gens freqüent en el nostre país. Esforcem-nos doncs, des dels llocs directius, a mantenir una relació més fluida amb els empleats, establint una relació combinada d’exigència per una banda, i de tutela i comprensió per l’altra, pel que fa al terreny professional. De ben segur que millorarem les relacions dins de la pròpia empresa, aconseguint no solament un nivell superior de productivitat, sinó també un excel•lent ambient laboral.

Unes conferències del premi Nobel de Literatura de l’any 1986, el nigerià Wole Soyinka, en les que parlava de la utilització de la por, com a arma per a dominar persones i societats, denominades de forma genèrica, The Climate of Fear, va portar al periodista Adam Curtis, a realitzar l’any 2004, una sèrie denominada The Power of Nightmares, que va programar la BBC el mes de gener del 2005.

Aquesta sèrie, que consta de tres capítols, la tenim disponible a Internet en els següents enllaços:

• Baby, It’s Cold Outside
  
• The Phantom Victory
  
• The Shadows In The Cave

Cadascun d’ells, d’una hora de durada, mostra com s’utilitza la política de la por i la inseguretat pel futur, amb la finalitat de dirigir i dominar la humanitat.

Aquestes polítiques de la por, són presents en l’actualitat, no solament a nivell polític mundial com es mostra en l’extraordinari documental que no us podeu perdre, sinó també en tants i tants centres de treball on també són utilitzades per a aconseguir els més inconfessables desitjos empresarials d’amos i dirigents incompetents.

A la vista de les tres parts del documental, poc hi podem fer a nivell individual des del nostre observatori particular, per a eliminar els problemes macro-mundials que es presenten; però sí que hi tenim molt a dir en cada micro-món empresarial en el que ens movem. I els directius en som totalment responsables. Per què no ho aprofitem ?

Sabem dirigir ?