SABER DIRIGIR

Una persona clau en la planificació i les decisions de futur d’una organització coneguda, l’acaba d’abandonar per voluntat pròpia, sense haver-se produït cap reacció per part dels directius responsables, que anés encaminada a un intent de negociació i retenció del talent, ni tan sols a la seva comprensió. Ha estat una experiència personal dolorosa.

Aquesta situació m’ha fet reflexionar al respecte de la urgència de proporcionar als directius i als departaments de direcció de persones, les eines necessàries que siguin capaces d’anar comprovant el dia a dia de les relacions entre totes les persones dins l’organització, així com els seus nivells de compromís, amb l’objectiu de detectar el més aviat possible, qualsevol indici anòmal.

Una de les persones més experimentades en aquest camp, és la Doctora B. Linn Ware, reconeguda mundialment, i amb gran experiència de més de dues dècades en el camp dels recursos humans. És experta en direcció d’empreses, psicòloga, i fundadora / presidenta d’Integral Talent Systems, Inc. (ITS), organització experta en posar a la pràctica, mesures específiques, mitjançant l’aplicació de cursets genèrics, o bé accions concretes per a cada cas particular, amb la finalitat de retenir el talent a l’empresa. Una de les frases més significatives de la Doctora Ware és:

Els directius (sobretot els immediats superiors) són els que influeixen de forma significativa en el nivell de compromís de l’empleat i en la seva retenció.

que indica clarament que la relació entre una persona i el seu cap immediat és el que realment determina el temps que aquesta persona seguirà a l’organització. La desaparició d’aquest talent comporta tot un seguit d’accions encaminades a la seva substitució, el que implica l’aparició d’una problemàtica empresarial nova, amb l’obligada dedicació de recursos extraordinaris per a la localització, educació en la cultura empresarial existent, formació i fidelització del nou empleat.

Així doncs, podem concloure que si els directius volem evitar que s’escapi el talent de les organitzacions, hem de realitzar un esforç d’atenció constant a cadascun dels nostres empleats, fixant l'atenció, com a mínim als següents punts:

• Disminució del rendiment.
  
• Canvi de comportament, tant pel que fa a les accions professionals, com respecte als directius i/o companys.
  
• Increment en la freqüència de les queixes.
  
• Parlar molt freqüentment d’altres empreses, i de punts febles de l’organització, com d’altres empleats que han marxat, de depressions, o de burnout, per exemple.

Per tant, si s’observa alguna de les anteriors reaccions, el que s’ha de fer de forma immediata, és explicar-li a l’empleat el que s’ha apreciat, demanant-li què és el que el motiva a tenir aquestes reaccions, valorant les seves respostes, i demanant-li la seva opinió oberta a la possible resolució del problema que manifesta.

La clau, doncs no és culpar-lo de la situació ni tractar d’amagar el problema que creen les seves reaccions, sinó el fet d’afrontar-lo directament, parlant-ne sense prejudicis; la qual cosa, molt em temo per la meva experiència, que no és gens freqüent en el nostre país. Esforcem-nos doncs, des dels llocs directius, a mantenir una relació més fluida amb els empleats, establint una relació combinada d’exigència per una banda, i de tutela i comprensió per l’altra, pel que fa al terreny professional. De ben segur que millorarem les relacions dins de la pròpia empresa, aconseguint no solament un nivell superior de productivitat, sinó també un excel•lent ambient laboral.