SABER DIRIGIR

Després de dècades creient en la necessitat del canvi cultural a les organitzacions, hores d’ara encara segueix essent la gran assignatura pendent del món empresarial. Podem trobar diverses raons que ens expliquin aquesta situació però, probablement, una de les més importants és la dificultat que hi ha per identificar els agents corresponents, els bons i els dolents, els que ajuden afavorint el canvi, i els que tot el contrari, procuren que no es produeixi per diversos motius.

Fa uns mesos varem parlar d’en John Kotter, reconegut professor de la Harvard Business School. Aquesta vegada ens interessa publicar alguns dels seus pensaments al voltant dels agents del canvi a les organitzacions. En el seu best seller Leading Change que va veure la llum fa més de deu anys, ja va diagnosticar les característiques més importants de les persones que ho poden ser, i de les que per la seva actitud no ho seran mai.

En aquest sentit, els agents del canvi són els catalitzadors que han d’aconseguir establir un pont per on viatgin tots els components de l’organització cap el destí desitjat. El que han de fer és de vital importància: Articular la necessitat de canviar, ésser acceptats per les altres persones com a competents i dignes de confiança, diagnosticar els problemes principals, motivar als demés, fer passar de les intencions a les accions, normalitzar l’adopció de la innovació, fomentar un comportament d'autorenovació en els demés, ... És per això que:

L’equip de persones que actuï com a agent d’un procés de canvi ha de tenir alguna d’aquestes característiques:
Escoltar als demés, perquè han de liderar el poder amb les seves idees, i han de gaudir d’una bona autoritat formal per a involucrar a tothom.
"Pensar d’una altra manera". Els agents del canvi no solen estar satisfets amb la situació actual; la qual cosa és molt important cara a endegar-ne el procés.
Procedir del cercle exterior dels competidors tradicionals, perquè pot ser que encara no tinguin els mateixos "vicis" que la resta de components de l’organització.
Tenir una formació o experiència no habituals. Per exemple, si tot el personal de màrqueting té una formació en administració d’empreses i bons historials en investigació quantitativa, s’ha de cercar alguna persona gens convencional, com podria ser (exagerant) un llicenciat en arts que tingui un títol en antropologia social, perquè és molt probable que vegi la situació des d’una òptica diferent.

I qui s’hauria de mantenir fora de l’equip que implementi el canvi, són les persones:
Molt egoistes, perquè deixen poc espai a la participació dels demés, i no solen comprendre ni les seves limitacions, ni la forma en que aquestes limitacions poden ésser complementades per les forces dels altres.
Anomenades "serps", que enverinen en secret les relacions entre els membres de l’equip, amb la finalitat de debilitar-les.
Poc convençudes, que no disposen del temps o de l’entusiasme necessaris per a proporcionar energia a l’equip.
En tot cas, aquest tipus de persones s’han d’identificar sempre de forma molt ràpida al principi del procés, perquè tot i estar fora de l’equip, el poden dificultar "contaminant-lo".

Enviat a les 21:10