SABER DIRIGIR

Com puc evitar que marxin ?

2007-06-23T19:58:00.000+02:00

Ara, en el segle XXI, un dels errors més freqüents dels directius d’una organització, encara és el fet de valorar els resultats financers per sobre de tot, deixant de banda qualsevol implicació relacionada amb les persones. Aquesta és també l’opinió de l’expert Ken Blanchard, autor de nombrosa bibliografia al respecte. Aquest filòsof del management que ja ha venut més de 18 milions d’exemplars del llibre The One minute Manager, creu que els principals culpables de les males relacions humanes en les organitzacions són l’ego i l’orgull dels dirigents, i que el principal antídot que podria solucionar aquest problema és la valoració dels empleats i el fet d’afavorir la seva autoestima. D’aquesta manera, hi sortiria guanyant tota l’organització, i de rebot també els resultats financers tant perseguits pels directius i propietaris.

Per altra banda, la frase: Les persones són l’actiu més important de les organitzacions, tan habitual en boca dels dirigents, no es posa a la pràctica amb la freqüència que seria de desitjar. Pocs d’ells en fan cas si atenem als diferents problemes que apareixen a les empreses, provocats per les males relacions humanes entre directius i empleats. Fins i tot, a les organitzacions familiars, aquesta situació també es dóna entre els propietaris que estan al front, i els seus directius principals.

És en aquesta situació de relacions humanes desfavorables, quan entra en acció el mètode de selecció natural. Després d’un determinat període en el qual s’intenta l’adaptació (sempre per part del més dèbil) a la cultura dominant, més tard o més d’hora sòl arribar la ruptura. El moment en que es manifesta depèn de diversos factors variables que afecten als empleats, com poden ser el sector professional on es mou, el salari, la distància al treball, les relacions personals amb altres membres de l’empresa, el reconeixement extern, i d’altres de tipus més psicològic, entre els que podem trobar aspectes relacionats amb la intimidació, la prepotència, l’autoritat mal entesa, el mobbing, el burnout, etc, ...

Queda clar doncs, que hi ha una relació molt directa entre la satisfacció dels clients de les organitzacions i la satisfacció dels treballadors. El tracte directiu-empleat ha de fluir molt més. És necessària doncs, una millor comunicació bidireccional entre ells, en un ambient de confiança mútua, lluny de les famoses crítiques en públic que agraden a molts directius (pel poder que creuen obtenir amb aquestes accions). Si no existeix una sincera doble comunicació en comptes de la imposició, els empleats més valuosos aniran abandonant l’organització davant la incomprensió de dirigents i propietaris.

Importància dels agents del canvi

2007-04-30T21:10:00.000+02:00

Després de dècades creient en la necessitat del canvi cultural a les organitzacions, hores d’ara encara segueix essent la gran assignatura pendent del món empresarial. Podem trobar diverses raons que ens expliquin aquesta situació però, probablement, una de les més importants és la dificultat que hi ha per identificar els agents corresponents, els bons i els dolents, els que ajuden afavorint el canvi, i els que tot el contrari, procuren que no es produeixi per diversos motius.

Fa uns mesos varem parlar d’en John Kotter, reconegut professor de la Harvard Business School. Aquesta vegada ens interessa publicar alguns dels seus pensaments al voltant dels agents del canvi a les organitzacions. En el seu best seller Leading Change que va veure la llum fa més de deu anys, ja va diagnosticar les característiques més importants de les persones que ho poden ser, i de les que per la seva actitud no ho seran mai.

En aquest sentit, els agents del canvi són els catalitzadors que han d’aconseguir establir un pont per on viatgin tots els components de l’organització cap el destí desitjat. El que han de fer és de vital importància: Articular la necessitat de canviar, ésser acceptats per les altres persones com a competents i dignes de confiança, diagnosticar els problemes principals, motivar als demés, fer passar de les intencions a les accions, normalitzar l’adopció de la innovació, fomentar un comportament d'autorenovació en els demés, ... És per això que:

L’equip de persones que actuï com a agent d’un procés de canvi ha de tenir alguna d’aquestes característiques:
Escoltar als demés, perquè han de liderar el poder amb les seves idees, i han de gaudir d’una bona autoritat formal per a involucrar a tothom.
"Pensar d’una altra manera". Els agents del canvi no solen estar satisfets amb la situació actual; la qual cosa és molt important cara a endegar-ne el procés.
Procedir del cercle exterior dels competidors tradicionals, perquè pot ser que encara no tinguin els mateixos "vicis" que la resta de components de l’organització.
Tenir una formació o experiència no habituals. Per exemple, si tot el personal de màrqueting té una formació en administració d’empreses i bons historials en investigació quantitativa, s’ha de cercar alguna persona gens convencional, com podria ser (exagerant) un llicenciat en arts que tingui un títol en antropologia social, perquè és molt probable que vegi la situació des d’una òptica diferent.

I qui s’hauria de mantenir fora de l’equip que implementi el canvi, són les persones:
Molt egoistes, perquè deixen poc espai a la participació dels demés, i no solen comprendre ni les seves limitacions, ni la forma en que aquestes limitacions poden ésser complementades per les forces dels altres.
Anomenades "serps", que enverinen en secret les relacions entre els membres de l’equip, amb la finalitat de debilitar-les.
Poc convençudes, que no disposen del temps o de l’entusiasme necessaris per a proporcionar energia a l’equip.
En tot cas, aquest tipus de persones s’han d’identificar sempre de forma molt ràpida al principi del procés, perquè tot i estar fora de l’equip, el poden dificultar "contaminant-lo".

La felicitat dels empleats

2007-03-31T23:07:00.000+02:00

Realment molesten els sèniors ?

2007-02-28T23:42:00.000+01:00

Més de la meitat de les persones de la Unió Europea estan desocupades en els últims 10 anys de la seva vida laboral. Aquest és, en l’actualitat, un greu problema, bàsicament por dos motius. Per una banda, la pèrdua d’un capital humà molt valuós, i per l’altra, l’increment en la despesa fiscal que comporta aquest fet.

Al respecte d’aquest problema, el Servei d’Estudis de la Caixa, ha publicat el document L’ocupació a partir dels 55 anys del que n’és autora na Maria Gutiérrez-Domènech.

En aquest estudi es mostra clarament la influència de diversos factors extraordinaris que ajuden, en determinat casos, a empitjorar aquesta situació, com per exemple, les jubilacions anticipades que es presenten en algunes empreses, principalment de grans dimensions. Addicionalment, algunes d’aquestes persones presenten problemes complementaris de salut, al deixar de sentir-se útils a la societat, amb les consegüents repercussions familiars.

És necessari doncs un replantejament al respecte d’aquesta situació, amb el disseny d’unes polítiques laborals que facilitin la continuïtat laboral d’aquestes persones; pot ser fins i tot, amb noves idees que facilitin jornades laborals a temps parcial, amb la finalitat de no desaprofitar tot aquest capital humà tan valuós

Una vegada més, han d’entrar en acció els efectes de la nova cultura organitzacional, que allunyin la cultura empresarial tradicional, i facilitin la nova direcció de persones.

Canviar, canviar, canviar ... sense por

2007-01-31T00:41:00.000+01:00

Després d’haver escrit nombrosos llibres de managemet, ara als deu anys d’haver publicat el gran best seller Leading Change, que ha arribat a ser l’autèntic llibre de capçalera dels executius que han volgut efectuar en ordre, determinades transformacions en les seves organitzacions, en John Kotter, reconegut professor de la Harvard Business School, acaba d’escriure el llibre titulat Our iceberg is melting, que en forma de conte, presenta la situació d’una colònia de pingüins de l’Antàrtida, on viuen en el mateix indret que han viscut “sempre” els seus avantpassats, i que no es creuen el que els diu un curiós ocell quan descobreix un gran perill que s’acosta a la colònia.

En aquest llibre, els pingüins, que ens recorden molt algun d’aquells clàssics ratolins de Qui s’ha endut el meu formatge ?, el món no existeix fora de la seva colònia. Hi viuen bé (de moment), i no tenen cap ganes de canviar de localització. Malgrat els perills que s’acosten, tenen por del que desconeixen.

A la majoria d’humans, com a aquest pingüins, ens passa el mateix. De vegades ens sap greu reconèixer que fora del nostre àmbit també és possible “viure-hi”. Encara no ens hem sabut adaptar a un món dinàmic en constant moviment, i interposem barreres (moltes vegades fictícies) a qualsevol aprenentatge que pugui significar un canvi, per la por que ens fa qualsevol situació desconeguda.

És hora doncs de que els directius activem el procés de reflexió respecte al canvi cultural en les persones, de forma que la seva adaptació a noves situacions pugui ser acceptada “a priori”, i que tingui com a conseqüència la destrucció d’aquestes barreres que impedeixen una evolució, d’acord amb les necessitats actuals i futures de les organitzacions.

Retenir el talent

2006-12-30T17:36:00.000+01:00

Una persona clau en la planificació i les decisions de futur d’una organització coneguda, l’acaba d’abandonar per voluntat pròpia, sense haver-se produït cap reacció per part dels directius responsables, que anés encaminada a un intent de negociació i retenció del talent, ni tan sols a la seva comprensió. Ha estat una experiència personal dolorosa.

Aquesta situació m’ha fet reflexionar al respecte de la urgència de proporcionar als directius i als departaments de direcció de persones, les eines necessàries que siguin capaces d’anar comprovant el dia a dia de les relacions entre totes les persones dins l’organització, així com els seus nivells de compromís, amb l’objectiu de detectar el més aviat possible, qualsevol indici anòmal.

Una de les persones més experimentades en aquest camp, és la Doctora B. Linn Ware, reconeguda mundialment, i amb gran experiència de més de dues dècades en el camp dels recursos humans. És experta en direcció d’empreses, psicòloga, i fundadora / presidenta d’Integral Talent Systems, Inc. (ITS), organització experta en posar a la pràctica, mesures específiques, mitjançant l’aplicació de cursets genèrics, o bé accions concretes per a cada cas particular, amb la finalitat de retenir el talent a l’empresa. Una de les frases més significatives de la Doctora Ware és:

Els directius (sobretot els immediats superiors) són els que influeixen de forma significativa en el nivell de compromís de l’empleat i en la seva retenció.

que indica clarament que la relació entre una persona i el seu cap immediat és el que realment determina el temps que aquesta persona seguirà a l’organització. La desaparició d’aquest talent comporta tot un seguit d’accions encaminades a la seva substitució, el que implica l’aparició d’una problemàtica empresarial nova, amb l’obligada dedicació de recursos extraordinaris per a la localització, educació en la cultura empresarial existent, formació i fidelització del nou empleat.

Així doncs, podem concloure que si els directius volem evitar que s’escapi el talent de les organitzacions, hem de realitzar un esforç d’atenció constant a cadascun dels nostres empleats, fixant l'atenció, com a mínim als següents punts:

Disminució del rendiment.
Canvi de comportament, tant pel que fa a les accions professionals, com respecte als directius i/o companys.
Increment en la freqüència de les queixes.
Parlar molt freqüentment d’altres empreses, i de punts febles de l’organització, com d’altres empleats que han marxat, de depressions, o de burnout, per exemple.

Per tant, si s’observa alguna de les anteriors reaccions, el que s’ha de fer de forma immediata, és explicar-li a l’empleat el que s’ha apreciat, demanant-li què és el que el motiva a tenir aquestes reaccions, valorant les seves respostes, i demanant-li la seva opinió oberta a la possible resolució del problema que manifesta.

La clau, doncs no és culpar-lo de la situació ni tractar d’amagar el problema que creen les seves reaccions, sinó el fet d’afrontar-lo directament, parlant-ne sense prejudicis; la qual cosa, molt em temo per la meva experiència, que no és gens freqüent en el nostre país. Esforcem-nos doncs, des dels llocs directius, a mantenir una relació més fluida amb els empleats, establint una relació combinada d’exigència per una banda, i de tutela i comprensió per l’altra, pel que fa al terreny professional. De ben segur que millorarem les relacions dins de la pròpia empresa, aconseguint no solament un nivell superior de productivitat, sinó també un excel•lent ambient laboral.

L'estratègia de la por

2006-11-27T00:57:00.000+01:00

Unes conferències del premi Nobel de Literatura de l’any 1986, el nigerià Wole Soyinka, en les que parlava de la utilització de la por, com a arma per a dominar persones i societats, denominades de forma genèrica, The Climate of Fear, va portar al periodista Adam Curtis, a realitzar l’any 2004, una sèrie denominada The Power of Nightmares, que va programar la BBC el mes de gener del 2005.

Aquesta sèrie, que consta de tres capítols, la tenim disponible a Internet en els següents enllaços:

Cadascun d’ells, d’una hora de durada, mostra com s’utilitza la política de la por i la inseguretat pel futur, amb la finalitat de dirigir i dominar la humanitat.

Aquestes polítiques de la por, són presents en l’actualitat, no solament a nivell polític mundial com es mostra en l’extraordinari documental que no us podeu perdre, sinó també en tants i tants centres de treball on també són utilitzades per a aconseguir els més inconfessables desitjos empresarials d’amos i dirigents incompetents.

A la vista de les tres parts del documental, poc hi podem fer a nivell individual des del nostre observatori particular, per a eliminar els problemes macro-mundials que es presenten; però sí que hi tenim molt a dir en cada micro-món empresarial en el que ens movem. I els directius en som totalment responsables. Per què no ho aprofitem ?

Sabem dirigir ?

Mal educats

2006-10-31T21:20:00.000+01:00

No és possible. No pot ser que l'Estat espanyol sigui un dels països de la Unió Europea on menys es gasta en l'educació i la formació dels seus ciutadans (menys de la meitat dels capdavanters). Quina vergonya ! És en aquests moments a un nivell molt similar dels dos últims que hi ha la cua, que són Irlanda i Portugal.

L’estudi Índex del capital humà europeu que acaba de publicar el professor Peer Ederer de la Zeppelin University d’Alemanya, elaborant dades de la OCDE i de la OIT, demostra que als nostres governs no els interessa desenvolupar el capital humà dels seus ciutadans, en les mateixes condicions que els altres països.

Aquest estudi, realment seriós, s’ha realitzat tenint en compte les despeses en la formació de cada ciutadà, en conceptes com:

L’ensenyament a l’escola (infantil, primària i secundària).
L’educació superior.
La formació continuada.
La formació que s’adquireix en el desenvolupament del propi treball.

Per tant, contempla tot el ventall de possibilitats de despesa en formació al llarg de la vida d’una persona, i ens indica clarament que l’educació no és, malauradament, una acció prioritària per al creixement del nostre capital humà. Definitivament tenim el nostre futur compromès.

No havíem quedat que el capital humà és un dels actius més importants de qualsevol organització ?

Què podem fer perquè els responsables reflexionin, i hi posin remei de forma immediata ?

Sabem dirigir ?

Problemes por tornar-hi, oi ?

2006-09-06T23:53:00.000+02:00

Sembla que aquests primer dies de setembre tot va tornant a la seva activitat habitual, i només uns quants privilegiats són encara de vacances. Ha estat justament aquest període de descans el que ha provocat que en aquests moments hi hagi dues professions que no donin l’abast. Per una banda, els advocats especialitzats en dret familiar, perquè les estadístiques confirmen que aquesta és la època en la que el nombre de divorcis és més elevat (provocat per la major convivència dels membres de la parella), el que indica la clara manifestació d’una mala relació.

Per altra banda, el que ens interessa en aquest bloc, és que metges, psicòlegs i psiquiatres veuen incrementades les seves consultes relacionades amb una mena de malaltia provocada per la tornada a la feina, el que també és un senyal inequívoc de problemes (en aquest cas laborals). Com és habitual per aquestes dates, els mitjans de comunicació ens recorden de forma insistent, que el fet d’haver de tornar a treballar després del període de vacances, és causa de canvis en el nostre estat d’ànim, d’una gran irritabilitat del caràcter, d’un increment en l’ansietat, i fins i tot de problemes psicològics que de vegades es converteixen en depressions.

ANEPA, que és l’Associació Nacional d’Entitats Preventives Acreditades, considera que aquesta malaltia estacional la pateixen més de la tercera part de les persones treballadores. I aquesta és una molt mala notícia, ja que un de cada tres treballadors no està suficientment motivat en el seu lloc de treball, i té difícil de superar la tornada al “protocol” laboral. En realitat, nosaltres creiem que aquesta afecció no es tant conseqüència directa de la pròpia relació amb el treball que realitza cada persona, com de les relacions humanes laborals, producte de la cultura que impera en l’organització.

La “cultura tradicional” és la responsable de la majoria dels conflictes que es presenten en les empreses i que estan relacionats amb les persones. I aquest cas que hem comentat avui de la síndrome postvacacional indica de forma general, que les relacions humanes són la principal causa del problema; de la mateixa manera que quan una persona abandona una organització, no ho sol fer sempre per problemes amb la tasca que ha de desenvolupar o per qüestions purament retributives, sinó que moltes vegades és conseqüència directa d’una mala relació amb components de l’equip directiu.

En aquests moments en els que les organitzacions dediquen cada vegada més recursos en accions que tenen com a objectiu la retenció del personal, seria de desitjar que des dels estaments directius es pogués generar un debat intern amb la finalitat de propiciar un autèntic ambient de reflexió a l’entorn de la necessitat d’incrementar les relacions humanes, que permetin una millor comunicació i enteniment entre els diferents membres de l’organització.

Sabem dirigir ?

Els casos d'en Matthew Tree

2006-08-15T20:43:00.000+02:00

En aquesta època de relatiu descans, acabo de girar la última pàgina del llibre La puta feina: Tree, M., 2006, La puta feina, Ara Llibres, S.L., Barcelona. ISBN 84-96201-68-6, on en Matthew Tree descriu diferents exemples d’autèntica incompetència professional per part d’alguns directius. Es tracta d’una col•lecció de casos reals que li han explicat els propis afectats; i fins i tot, ell mateix ha viscut en la seva pròpia pell alguna de les situacions que relata.

Sense voler entrar en la total veracitat de cada cas, aquesta lectura deixa molt mal sabor de boca, sobretot si durant el seu anàlisi no tenim present de forma constant, que en cada relat només apareix una part de la realitat. En Matthew dóna una visió molt parcial d’unes situacions que poden portar al lector a extrapolar-ho a la generalitat. Aquest llibre necessita de forma urgent, una segona part en la que es reflecteixi el punt de vista de l’”altra part”; o en tot cas, es doni la paraula a alguns directius que puguin també explicar algunes de les situacions viscudes, sempre tenint en compte les seves obligacions i responsabilitats envers l’organització.

L’autor descriu fins i tot, algun cas de mobbing, aquest procés subtil del que tots tenim present experiències, que pot ser hem viscut de molt a prop, o recordem algun conegut en una situació similar. En realitat, res és tant senzill com sembla, i no és possible analitzar-ho de forma estàtica (o només amb les dades d’una part). Normalment els casos d’assetjament psicològic, i altres de males relacions en el si de l’empresa, podríem dir que "es couen" durant una bona temporada, fins que al final, en algunes ocasions, com en qualsevol escalada de violència, no és tant fàcil saber com, ni per què ha començat tot. En tot cas, també s’ha de reconèixer que hi ha situacions molt clares, en les que l’assetjador mostra fins i tot, signes d’enveja, por i necessitat de dominar a la persona assetjada, amb la finalitat d’amagar les seves debilitats, però hem de tenir en compte de no caure en la temptació de generalitzar-ho a qualsevol altre cas similar.

Al final, independentment de tot, voldria subratllar que en qualsevol situació d’aquest tipus com les que es relaten en el llibre, gairebé mai les dues parts estan en igualtat de condicions. I és aquí on resideix la principal "discriminació"; tot i que darrerament, com es pot apreciar pels mitjans de comunicació, van entrant en escena, de forma progressiva, les regles de la legalitat.

Hem de tenir en compte també, que les relacions entre les persones en una empresa no són gens senzilles, i que els actuals departaments de Direcció de persones han d’anar incorporant com a variables a tenir en compte, totes les característiques pròpies que tenim les persones, abandonant en la mesura del possible, la idea de simple recurs humà quan es refereixen a les dones i els homes que treballen en les organitzacions.

En qualsevol cas, és evident que moltes de les situacions que es presenten en el llibre, ens mostren de forma molt clara diferents trets de la denominada “cultura tradicional” totalment impròpia d’aquest segle XXI, però que malauradament, encara es manifesta massa sovint en el nostre país. Els directius doncs, hem d’aprendre d’aquests casos, i esmerçar tots els esforços possibles amb la finalitat d’incorporar la nova cultura organitzacional en el si de les nostres empreses, provocant el canvi cultural que ho faciliti.

Interessos empresarials o familiars ?

2006-07-31T01:24:00.000+02:00

Podríem definir l’empresa familiar com aquella al front de la qual, hi ha un o més membres de la família (o famílies) que n’ostenten la propietat. No podem oblidar tampoc el considerar aquest tipus d’empreses com les que incorporen la visió familiar en la direcció estratègica de l’empresa. Depenent de les fonts consultades, el nombre d’empreses familiars varia. Tot i això podem adonar-nos de la gran importància d’aquestes organitzacions, quan comprovem que el gairebé mig milió d’empreses familiars de tots els àmbits que hi ha a Catalunya, ofereixen al voltant del 75% dels llocs de treball que genera el sector privat.

L’Associació Catalana de l’Empresa Familiar (ASCEF), vinculada al Instituto de la Empresa Familiar i al Family Business Network, així com la Fundación Nexia entre altres, vetllen pel foment de l’esperit empresarial a les noves generacions, i donen suport als empresaris mitjançant diferents accions com les formatives i l’establiment de protocols de successió, entre les seves prioritats.

Una de les variables més importants pel que fa a les empreses familiars és la de la supervivència, perquè només el 30% arriba a la segona generació, i encara menys, només el 15% pot arribar fins a la tercera. És per això que en l’actualitat existeix un gran interès en realitzar un preparació adient als candidats a la successió, i a Catalunya disposem de bons professionals, entre els que destaca el professor de l’IESE, en Miguel Ángel Gallo que ocupa la primera càtedra d’empresa familiar d’Espanya, i que fa anys aconsella a tots aquells que pretenen realitzar una transició familiar el més acurada possible al front d'alguna d'aquestes organitzacions.

No obstant això, em ve en aquests moments a la memòria, una cita de l‘Alfons Duran (de qui vaig parlar en el post anterior), que diu:
L’empresa familiar és el resultat de l’èxit d’un emprenedor que passa a les següents generacions. L’evidència empírica demostra que els gens no incorporen necessariament aquesta capacitat; per la qual cosa, el millor que pot fer la família és cedir la gestió als experts i mantenir-ne la propietat.

I en realitat, no tenim gaire clar que aquesta afirmació sigui tant tinguda en compte en l'actualitat pels encarregats del procés, com creiem que ho hauria de ser. Molts de nosaltres hem pogut comprovar durant la nostra vida professional, exemples de com noves generacions que desitgen “heretar” la direcció d’una empresa com més aviat millor (encara que moltes vegades no ho manifestin), han fracassat des de les primeres decisions que han pres. I per tant, des d’aquí recomanem als professionals que aconsellen al respecte de la successió familiar en el sí de les empreses, que s’esforcin en detectar la idoneïtat del candidat familiar abans de la successió, en comptes d’acceptar les propostes del fundador (o les que provenen de la direcció familiar), intentant-lo formar quan manifesta la seva “incapacitat” per a aquest objectiu.

Hem de seguir llegint sobre "Management" a l'estiu ?

2006-07-23T23:04:00.000+02:00

Preparant la lectura de l’estiu, he retrobat un llibre que el meu amic Alfons Duran-Pich va escriure fa un parell d’anys. Es tracta d’una obra rigorosa de pensament empresarial, escrita per un professional admirat no solament com a professor, directiu i conferenciant, sinó també com a empresari d’èxit.

En el seu llibre:
Duran-Pich, A., 2004, Management. Cuadernos de campo, Ediciones B, S.A. per a Vergara Editores, Barcelona. ISBN 84-666-1550-4

l’Alfons demostra tenir un gran pòsit cultural, i no solament pel que fa a la direcció d’empreses. És una de les persones que té l’habilitat que des d’aquest bloc anomenem saber dirigir, alliberant i transmetent, en diferents apartats del llibre, múltiples pensaments i reflexions personals fruit de la seva experiència, i vàlides com a guia de referència per a qualsevol professional que es mogui en el món empresarial.

En aquest cas, no estem parlant d’una aquelles publicacions que demanden una ràpida continuïtat lectora, sinó que és millor anar assaborint a poc a poc; vàlida per tant, com a lectura en temps de descans com el d’aquest estiu, que es pot interrompre per a qualsevol de les múltiples obligacions o devocions programades. El seu contingut serveix de marc de referència i, com ha passat en el meu cas, no permet deixar arxivat el llibre en el prestatge dels llegits, sinó en el de consulta constant. Cadascuna de les seves reflexions comporta l’aportació d’una càrrega d’experiència personal que només l’autor sap transmetre en poques paraules, i és capaç d’induir-nos a la nostra pròpia reflexió personal a l’entorn de cada idea que tracta.

Per a saber més de l’autor, vull recordar que L’Alfons publica amb regularitat un comentari setmanal sobre diferents temàtiques, no solament empresarials, en el seu bloc Alfdurancorner.com que recomano especialment com a “enllaç relacionat” a la dreta d’aquesta pàgina, i que aconsello anar consultant periòdicament per la seva col•lecció d’informacions agrupades en seccions i farcides de coneixement.

Presència o Eficiència ?

2006-07-03T01:20:00.000+02:00

Curiosament, després del post anterior, l’Olga Pereda va publicar a El Periódico el 25 de juny, una entrevista a l’economista i periodista Ignacio Buqueras, president de la Comissió per la racionalització i la normalització dels horaris amb Europa. L’Ignacio Buqueras, és un defensor d’acabar la jornada laboral de cinc a sis de la tarda, en comptes de fer-ho de vuit a nou del vespre, i ha liderat el Plan Concilia.

És clar que l’adaptació a Europa en aquest sentit, significaria oblidar-se de l’espai de temps que ens permet fer mitja part per anar a dinar i tornar a treballar més descansats (tot i que això és interpretat des de l’estranger com fer la migdiada).

No és possible doncs, gaudir de dues hores lliures al migdia, i a més a més acabar la jornada laboral a les cinc de la tarda. Per tant, la polèmica està servida. No obstant això, i independentment de la opinió de cadascú, voldria destacar una sèrie de frases extretes de l’entrevista a L’Ignacio Buqueras, pel que fa a l’excés d’hores de treball:

Espanya és el país d’Europa que més hores dedica al treball i on, després de Grècia i Portugal, la productivitat és més baixa.

No hem de confondre treballar amb estar en el lloc de treball.

S’ha de canviar la cultura de la presència per la de l’eficiència.

El que només pensa en treballar, està malalt i no hauria de traslladar el problema als demés.

Una vegada més, doncs, hem de concloure que necessitem un canvi cultural de forma urgent, que permeti l’adopció d’una nova cultura organitzacional que ens faci efectivament, canviar la cultura de la presència per la de l‘eficiència.

Addiccions al treball, o pura aparença ?

2006-06-20T00:18:00.000+02:00

El diari Cinco días acaba de publicar que els executius espanyols allarguen la seva jornada laboral fins a arribar a una mitjana de 52 hores setmanals. Aquesta noticia fa referència a la conferència presentada al Primer Forum Audi sobre la conciliació treball-família, per la professora Nuria Chinchila de l’IESE, que és també la directora del Centre Internacional de Treball i Família de la mateixa institució.

La dada és molt important perquè ens indica que els directius dediquem un 30% més del nostre temps, al que es considera la jornada normal de feina. Fins i tot se supera, en quatre hores cada setmana, el límit de dedicació al treball que la Unió Europea considera saludable. La professora també afirma que comparant l’Estat Espanyol amb la resta de països del món, nosaltres obtenim una de les puntuacions més baixes pel que fa a la salut mental dels nostres directius. A Catalunya estem en sintonia amb aquestes xifres, i tot això és realment una molt mala notícia, no solament pel que fa al món empresarial, sinó per la nostra societat, en general.

A què dediquem tantes hores ? Reflexionant sobre les raons d’aquesta “sobrecàrrega” laboral, podem trobar diversos motius. Alguns totalment endògens a l’organització d’acord amb la cultura empresarial corresponent, com els del directiu que es queda treballant (o fent-ho veure) més hores del compte, només per guardar les aparences; o altres raons com poden ser unes determinades necessitats puntuals, totalment justificables en aquest cas. Altres motius s’originen en el propi individu, com per exemple el que no gaudeix de la necessària capacitat de delegar, i sembla que ha de posar el seu “toc personal” a qualsevol acció perquè aquesta surti bé. Finalment, també hi intervenen, de forma important, altres motius provocats per fonts externes, com poden ser els problemes originats per males relacions familiars, que porten al directiu a estar més hores en el lloc de treball (on s’hi troba millor). Però sens dubte que tots aquests motius, provoquen un desequilibri en la vida dels directius, que al seu temps, impedeixen un desenvolupament normal de les seves tasques de gestió, influint negativament a la resta de l’organització, als resultats d’explotació; i de rebot, a tot el seu cercle d’influència.

És per tot això, que les notícies acabades de proporcionar per la professora Chinchilla, són realment nefastes per l’economia del nostre país. De les seves dades, queda clar que no totes les hores que els directius romanen en el lloc de treball són realment efectives. Al contrari, al voltant del límit de les 10 hores diàries, la Unió Europea no ho considera ni saludable. També sabem que passades unes hores de treball mental intens, és necessari un determinat descans. Per tant, un vegada més, hem de demanar que entre tots, des de les nostres atalaies directives, contribuïm en la mesura que puguem, a que es produeixi, de forma urgent, el canvi cultural necessari que porti a les nostres organitzacions a abandonar aquests prejudicis tant estesos, que certifiquen una relació directament proporcional entre quantitat de treball realitzat i temps dedicat. Hem d’abandonar ràpidament la “cultura tradicional”, i centrar-nos en l’anomenada nova cultura organitzacional que prioritza les persones i la seva qualitat del treball, enfront de la visió tradicional dels “recursos humans” a utilitzar el màxim possible. És per això, que una vegada més ens hem de preguntar:

Sabem dirigir ?

Cultur(a)isme empresarial

2006-06-14T00:58:00.000+02:00

Algunes vegades, quan analitzem organitzacions conegudes, ens podem adonar que no totes les seves característiques acaben d’encaixar dins dels paràmetres que crèiem normals fins a aquells moments, o que pensàvem que havien de complir. Molts d’aquests paràmetres venen definits per l’anomenada cultura empresarial vigent en l’organització, que és la responsable de definir el “com” de cada acció; és a dir, quina manera hi ha establerta d’executar les decisions empresarials. Sense que estigui escrit, el conjunt de pautes a seguir en l’organització, és en definitiva, el que constitueix la seva cultura, que està formada per tot el seguit de valors, creences i principis propis, que gairebé podríem dir únics.

Seguint el fil d’alguna de les pistes indicadores de la corresponent cultura d’una organització, podem arribar a descobrir dos tipus molt freqüents de directius.

Per una banda, hi ha els que podríem anomenar “brutus”, que davant de qualsevol situació que necessita de la seva atenció, sembla que només poden aportar solucions mitjançant la força bruta. Ells necessiten cridar, picar a la taula, ... i sobretot amenaçar, utilitzant tot el que estigui al seu abast, excepte la raó, per a poder manar. Primer han de creure-s’ho ells, i després han de demostrar als demés, que no s’equivoquen mai.

Per altra banda, podem descobrir els “narcisistes” de la gestió empresarial, que creient-se ells mateixos, els únics capaços de proporcionar les millors solucions en tot moment, a qualsevol dels processos dins de l’organització, exhibeixen a tort i a dret, en qualsevol oportunitat, les seves preteses habilitats. Exhibicions repetitives que delaten immediatament les carències dels presumits.

Un dels pitjors trets característics de l’anomenada “cultura tradicional” és el que posseeixen aquells directius impregnats d’una barreja de força bruta i exhibicionisme; és a dir, dels dos defectes exposats anteriorment, que els amara de prepotència, incompetència i manca de respecte. Aquesta característica els allunya de forma radical del lideratge, del compromís, de l’equilibri i de la motivació necessaris en l’actualitat en qualsevol organització, com a factors fonamentals de la gestió empresarial, transformant l’autentica cultura empresarial en el que, ben bé podríem anomenar culturisme empresarial.

Necessitem urgentment un canvi cultural que ens porti cap a una nova cultura organitzacional capaç d’assolir els reptes del actual procés de globalització, obrint les organitzacions a aquest nou “saber fer” de les empreses que potencien les persones en cadascuna de les àrees en les que s’han compromès.

Sabem dirigir ?

El sentit comú, aquest desconegut

2006-06-06T00:25:00.000+02:00

Com ja va definir Voltaire al segle XVIII en el seu Diccionari Filosòfic, el sentit comú no és fàcil de trobar. Actualment és freqüent escoltar que el sentit comú és el menys comú dels sentits. Tant de bo que ara, el sensus comunis de l’època dels romans gaudís també de la humanitat i la sensibilitat que, de forma natural, incorporava en el seu temps. Però no, sabem que això no és així, i tot indica que al llarg d’aquests segles que han passat des d’aleshores, el significat del sentit comú s’ha anat degradant fins a arribar a aquests moments en els que no sabem si és realment un sentit; i en tot cas, quan li queda de comú. Aquesta qualitat que hauria de formar part de la naturalesa humana, manifestant-se en el desenvolupament normal de la seva activitat, ha passat a tenir les característiques de valor afegit, com a capacitat extraordinària de només algunes persones.

Si ens fixem amb atenció en el nostre entorn, podrem comprovar a la pràctica, que aquesta qualitat no es manifesta en l’actualitat, amb la freqüència que seria de desitjar. I un dels col•lectius que presenta més mancances és, malauradament, el dels directius, perquè a causa de la seva activitat diària, es fa patent de forma més clara en l’anàlisi del resultat de les seves decisions. Com que les seves decisions afecten a l’equip de comandament, arribant a totes les persones que formen part de l’organització, podrem adonar-nos immediatament de la magnitud d’aquest problema.

Tot això ens indica que en aquests moments, una de les prioritats del món de la direcció, hauria de ser el de recuperar aquest sentit comú capaç de complir un doble objectiu. Per una banda, el fet de permetre simplificar qualsevol tipus de presa de decisions, portant a obtenir conclusions més ràpides en el temps; i per l’altra, el fet de tenir la seguretat de que qualsevol decisió ha estat presa des d’una sòlida base (la de la piràmide del procés de decisió), com a anàlisi inicial, i punt de partida de cada situació.

Per tant, sense cap mena de dubte, podem concloure que els directius ens hem d’esforçar en fer el necessari per a incorporar, el més aviat possible, aquest sentit comú que s’ha anat perdent poc a poc, i que incomprensiblement hem substituït per noves tècniques incorporades als processos de decisió, que queden coixes si no es desenvolupen sobre la base del sentit comú. S’imposa doncs, com a solució, una reflexió a tots nivells amb la finalitat d’incorporar totes i cadascuna de les nostres qualitats innates que tenim com a persones, i que en el decurs del temps hem oblidat o canviat per altres habilitats apreses, però que no substitueixen en absolut al necessari sentit comú.

Sabem dirigir ?

Sabem dirigir ?

2006-05-30T00:19:00.000+02:00

Quan sentim parlar de dirigir, tots ens formem la nostra pròpia idea del seu significat. Els diccionaris ens diuen que és: Fer que quelcom es mogui o vagi cap el lloc que es desitja. Fer funcionar una cosa, o una organització d’una manera determinada, seguint una línia de conducta. Conduir, regir, governar.

Dirigir és, en realitat, una tasca que realitzem (i veiem realitzar) de forma quotidiana però, ho fem de forma prou conscient ? No cal pensar en grans tipus de direcció com els corresponents a una orquestra, una organització, una fàbrica, un país, una botiga, un teatre o una escola per exemple, per adonar-nos-en que l’èxit o el fracàs de les diferents accions que s’emprenen; i per tant, del conjunt de l’acció de govern corresponent, depèn totalment d’un saber fer de forma adient, la tasca de dirigir. En realitat, en el món empresarial, el procés de presa de decisions s’ha de basar en la coordinació d’un gran conjunt d’habilitats que han de tenir els directius, entre les que figuren el lideratge, la motivació, el treball en equip, la gestió del temps, les tècniques de negociació, les alternatives, el coneixement de les persones, la seva valoració, ...

Dirigir és difícil, sobretot si es pretén fer-ho bé. En aquest sentit, sovint ens adonem que molts processos de direcció presenten deficiències en alguna, o algunes de les habilitats que els directius hem de tenir, bé sigui naturalment, o bé de forma adquirida. Fent una repassada crítica al nostre entorn conegut, i analitzant els processos de decisió que són al nostre abast, ens podem adonar, de forma immediata, de les grans mancances que presenten molts directius, a tots nivells. I immediatament ens venen al cap un parell de pensaments, de forma conjunta:

Com és possible que s’hagi pres aquesta decisió ?
Quin serà el nivell de perjudici per a l’organització ?

perquè moltes vegades, les conseqüències són irreversibles, i es tradueixen en pèrdues irreparables (no solament d’ordre econòmic) per a l’organització.

Per altra banda, és molt important tenir en compte que en gairebé totes les accions directives s’hi veuen implicades altres persones, que són les que han d’aplicar les decisions corresponents, en el tems establert. Per tant, independentment de les tasques concretes a realitzar, el més important a l’hora de decidir cada estratègia, és el de considerar les diverses peculiaritats de cadascun d’aquests valors fonamentals que representen les persones a les organitzacions. El punt clau de diferenciació d’un bon directiu, del que no ho és, ens porta al fet de considerar totes les característiques pròpies que tenim les persones com a variables a tenir en compte, abandonant en la mesura del possible, la idea de que som un simple recurs a utilitzar.

No hem d’oblidar tampoc, que un directiu, més que qualsevol altra persona dins de l’organització, ha d’anar aprenent de forma constant. En l’actualitat, els directius necessitem estar encara més al dia, que fa uns anys. La societat Xarxa ens està obligant a tots a canviar les nostres maneres tradicionals de “saber fer”, i ens fa incorporar noves habilitats que hem d’anar aprenent, amb la finalitat de mantenir l’organització en una posició capdavantera en aquesta Nova Economia.

La raó principal i el motiu de l’existència d’aquest bloc és el promoure a tots nivells la reflexió en les persones, amb la finalitat que siguem conscients que dirigir no és només prendre decisions, sinó un complex procés de raonament que, juntament amb l’ús de determinades habilitats, ens han de permetre aconseguir el resultat desitjat.

Sabem dirigir ?